疫情冲击下，商旅出行相对减少酒店餐饮的破局之路在何方？

【酒店高参】疫情冲击下，商旅出行相对减少，酒店客房收入受到较大影响。挖掘本地客源市场，创造酒店餐饮营收成为了很多酒店的策略。但面对社会餐饮的发展，近年来酒店餐饮也受到了较大的冲击。酒店餐饮如何破围而出？酒店高参邀请了几位行业嘉宾，与大家共同探讨。

时间：2020/6/27

地点：酒店高参行业交流群

目标：提升酒店餐饮

参与嘉宾：

龙藏资本董事长 赵祥龙

浩华顾问公司董事 蒋海峰

酒店哥创始人 葛健

明宇商旅投资发展总经理 赵亚军

NorthStar酒店资产管理（香港）有限公司总经理 胡玉红

龙藏资本董事长 赵祥龙

中国酒店餐饮的最大挑战其实是社会餐厅。疫情之下，餐饮的突破起码在营业收入提升上是可以快速见效的。

我和大家分享一组数据，杭州西子湖四季酒店年营收2019年是 1.92亿元，其中餐饮收入达到9700万。

酒店餐饮的最大优势有三个：食品安全，身份认同，便利性。

三大缺点也非常明显：高成本，缺乏灵活性，以及营销机制的僵化。

我见过很多ADD 餐厅的自助餐菜单十年不变，这其实就是行政总厨的不作为。其次，酒店销售部除了宴会销售之外，基本上就没有人手做好酒店的餐饮销售，这个销售部的结构性失衡导致酒店餐饮从开始就缺乏外部客源，而仅仅依赖住店客人消费，酒店餐饮基本上不会产生盈利；所以在结构上，酒店餐饮销售基本上要分为几大细分市场来展开，早餐基本以住店客人为主，午餐应该做出特色来，而晚餐是最重要的销售重点。

在国内，很多酒管公司都有官僚形式。我在美国芝加哥凯悦和它的营销经理聊过，他们基本上最低限度是一个季度一个菜单，并且每一个月都要有时令特色菜肴推荐。

从资产管理角度讲，推动酒店管理公司的变革是酒店资产管理经理最重要的任务之一。所以国际品牌酒店角度讲，餐饮的变革应该结合这次疫情发生深刻的变化，否则餐饮部门会吞噬客房部门的利润。

我还访问了中国本土酒店奢华品牌柏联温泉的董事长，她告诉我，有效的餐饮策略本身是利润丰厚的，大致毛利率可以达到80%（花宴，以云南鲜花和山珍为食材的高级餐饮产品），高级餐饮关键是用餐体验和食材的稀缺性。

这个案例给我的启发就是发掘本地食材特色，以及地方风味大致可以获得更好的效果。这是高级餐饮的市场策略，食材及烹饪技法的独特性。同时成立美食会，扩展会员食客。有专人负责营销，实现圈层营销。针对性非常强，效果也非常好。

酒店高端餐饮一定要做到一种极致，或者特色，否则就大众路线来说，基本上无法和社会餐饮PK。

酒店餐饮还有一个关键问题需要解决，那就是餐饮需要品牌化吗？即餐饮品牌化和酒店品牌的关系，我见过餐饮老板开的酒店，后果都是毁灭性的，没有人愿意住在餐厅里。新的问题其实已经提过，就是酒店空间中的餐饮空间规划。这个在实践中是经常犯错误的地方，我看到很多业主在这个问题上基本上是无计可施的，我参与开发过很多奢华酒店，接触了很多的餐饮概念设计顾问单位，收获很大，同时也是希望借助讨论分享给大家，希望对于振兴酒店餐饮，实现疫情下的酒店自救贡献力量。

浩华顾问公司董事 蒋海峰

餐饮做得好的酒店都具有几个非常相似的特征：

酒店管理团队非常重视餐饮营收的挖掘，花费匠心去打造精品；

餐饮的目标客户已经扩大到所在城市的范围，不局限于服务酒店自身的客人；

餐厅设计，菜单制订都体现出深厚的地域文化基因，餐饮不仅仅是满足口腹之欲，也带有很强的文化和社交属性；

定价适中，服务亲民、接地气，不追求高冷。

我来总结一下，五星级酒店的餐饮经营首先要满足住店客人的需求，留不住自己的客人是一种耻辱，其次，应该深度挖掘本地和周边的高频需求，做大流量，做高营业额，只有这样，餐饮经营才能进入正向循环。

五星级酒店的从业者，从本质上讲就是“美好生活方式的传播者”，无论是投资者、设计者还是经营者，我们的使命就是：提供这样一个空间，让来到这里的客人能够体验到美好，感受到幸福，身心都获得滋养，从而发生更好的改变。

酒店哥创始人 葛健

酒店餐饮相比社会餐饮有很多独到的优势，但过去酒店餐饮过于依赖权贵消费，所以不擅长把大众消费者请进餐厅，上面这个案例是一家十几年的老牌五星酒店自助餐厅起死回生的案例。背景是金融街洲际酒店八规六禁之后餐饮生意一落千丈，当时我作为他们的顾问，用爆款+新媒体的方式，获得了当年洲际集团社会化媒体营销一等奖。

我服务了大概三家高星酒店后才知道一个非常不合理的现象，餐饮总监竟然不扛餐饮收入的指标。这就相当于一个社会餐厅的老板不用关心这个月要做多少收入。先让餐饮总监把收入指标扛起来，不行就换能扛起指标的人，这是倒逼组织进化的第一步。统计一下，咱们群里的高星酒店，让餐饮总监扛了收入指标了吗？（我知道一些餐饮总监在扛利润指标）。

明宇商旅投资发展总经理 赵亚军

提到酒店餐饮，我也分享一下明宇关于酒店餐饮的思考和实践。在跟很多酒店开发商的沟通过程中，对方都会提出一个很尖锐的问题：我租给社会餐饮既不用投装修，还可以获取稳定的租金，为什么非要交给酒店做呢？盈利水平可以超过租金甚至收回我的装修投入吗？这时的答案除了“统一管理会更有利于服务一些有综合性需求的客户”以外，餐饮自身的盈利能力显得至关重要。

我们认为餐饮不应当只面对住店客人，甚至不应当主要面对。尤其是在三四线城市，商旅客人较少，本地的餐饮消费成了重中之重。因此我们倡导的理念是“酒店餐饮社会化运营”。即让消费者感知这是一个高档的社会餐饮，而非性价比低的高星级酒店餐饮。具体举措有设置独立的品牌、店招、出入口、交通动线、考核指标等。

唯有将自己置身于高手如云的社会化餐饮竞争中，才能淬炼出可持续的餐饮运营水平，为业主带来更高的投资回报率，为消费者带来性价比更高的产品和服务。

NorthStar酒店资产管理（香港）有限公司

总经理 胡玉红

各位同仁好！刚才看了以上很有启发，关于国际品牌酒店餐饮，我的一点粗浅意见和建议：以度假酒店为例，国际品牌酒店大部分都是以客房收入为主，餐饮收入能做到总收入30%以上的也不多，大部分酒店餐饮收入比例也就占25%左右；餐饮收入大部分只来自酒店住客，餐饮部门利润率最好的情况是35%至38%（也是宴会市场较好的情况下），有的国际品牌酒店餐饮利润率只做到15%至18%。餐饮人均消费最好的是220元至250元，其他的大部分是120至150元。

城市酒店的餐饮收入占比要高一些，城市酒店餐饮有婚宴、市区客人消费等，上述国际品牌度假酒店的餐饮收入所占比例就没有那么高；度假酒店中，有一些地段较好的国内品牌度假酒店餐饮利润率在2017年时有做到43%，但是这些国内品牌酒店2019年餐饮利润率也下跌到35%（相当于是五星级酒店的平均水平）。主要是看餐饮利润率和食品成本率。

酒店餐饮利润率低的主要原因：

一是餐饮管理人员较多、员工较多，工资占比较高（现在一些酒店已减少使用外籍员工，否则更高）；

二是品牌标准化出品的东西太多，属于星级酒店菜系，看起来很精致，但是口味不像社会餐饮一样地道；

三是食材成本高，有的酒店居然用进口的海鲜，而不用本地的海鲜。

主要的建议：

一是需要创新，改变传统和根深蒂固的品牌文化，挑战品牌标准；

二是真正做到有地方特色和差异化特色，与社会餐饮竞争；

三是控制好食品成本和餐饮人工成本。

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